<중앙일보>는 10월 11일 유료 구독 서비스 '더 중앙 플러스'를 내놨다. <조선일보>가 2013년 11월 '프리미엄 조선'으로 유료화 실험을 한 이후 10년 만이다. '더 중앙 플러스'는 '프리미엄 모델'로 매체가 지정한 플러스 콘텐츠를 열람하려면 회원 가입 후 결제를 해야 한다. 지난해 8월 <중앙일보>는 ‘팩플’(IT), ‘헬로패어런츠’(육아), ‘쿠킹’(푸드), ‘앤츠랩’(주식) 등 일부 콘텐츠에 로그인월을 적용해 가입 회원의 반응을 점검했다.

<중앙일보>는 지명도나 전문성 등을 종합해 기존에 테스트를 거친 분야를 포함 13개 영역의 유료 콘텐츠와 전담 기자(팀)들을 가동했다. '더 중앙 플러스'만 이용하는 베이직 이용권은 월 15,000원으로 책정됐다. 현재는 프로모션으로 9,000원이 적용됐다. 또 판매 목표는 5000개(미디어오늘은 과거 중앙일보 보고서를 인용해 3천개로 보도)로 전해졌다.

프리미엄 모델 시행 시기와 구성, 이용 가격은 내부 토론이 이어졌다. 편집국이 유료 콘텐츠의 대상과 범위를 결정하는 만큼 막판까지 진통이 있었다. 뉴욕타임스 결합상품이 채택된 것이 대표적이다. 특히 조직의 판매목표(KPI)는 <중앙일보> 온라인 회원의 1% 정도로 낮춰 잡은 것으로 알려진다. 8월 말 현재 가입회원 규모는 80만명에 육박한 만큼 목표 달성은 무난할 전망이다.

<한국경제>는 지난해 '유료화 로드맵'과 관련 '디지털 전환TF'를 구성해 대강의 얼개를 짰다. 현재는 일부 콘텐츠를 읽으려면 회원가입을 해야 한다. 로그인월을 본격화한 것이다. 경제 부문에 특화한 서브 채널이 많아 상대적으로 콘텐츠 라인은 비교적 풍부한 편이다. 개인화 솔루션, 빌링 시스템 등 인프라 보강으로 속도를 내 유료 구독 모델을 시행할 계획이다.

지난해 5월 로그인월을 도입하며 구독 모델에 시동을 걸었던 <조선일보>는 결론이 나지 않았다. 지면제작에 힘을 싣고 있는 편집국의 참여를 끌어내기 어려운 상황이다. '프리미엄 조선'의 좌초는 보이지 않는 '트라우마'가 되고 있다. 최근 만난 <조선일보>의 한 기자는 "회원가입 캠페인 확대를 하는 정도"라고 전다.

가장 많은 시간과 비용을 들여온 <중앙일보>는 인프라나 인력 활용 측면에서 여유(?)가 있어 향후 과정에 이목이 쏠린다. 콘텐츠관리시스템(CMS)을 꾸준히 고도화 해서 유료화에 안정적인 서비스 환경을 만들었다. 또 한국 디지털 뉴스시장에 최적화한 대시보드와 자체 지표 확립으로 생산만이 아니라 성과에 주목하는 환경을 갖췄다. 이 모든 것을 자체적으로 개발, 주도하면서 기술 내재화를 이뤘다.

그러나 시장 안팎서 '구독 모델'을 바라보는 시선은 냉탕에 가깝다. 아쉬운 지점과 해결할 문제도 적지 않다.

사실상 편집국 전체가 디지털 구독 모델로 뛰어든 모양새인 <중앙일보>는 기대와 부담을 잘 조정해야 하는 이슈가 있다. 2015년 12월 디지털기획실장(조인스공동대표 겸임)으로 <중앙일보>에 다시 합류한 '이석우 총괄체제' 이후 조직문화는 '디지털 DNA'로 출렁거렸다. 전문 인력도 계속 영입했고 일하는 방식과 목표도 '디지털 퍼스트'로 이동했다. 시장과 독자, 기술에 대한 인식과 이해도 고조됐다.

반면 디지털 이행이 가속화하고 개편이 잦은 조직환경에서 이탈과 마찰도 이어졌다. 디지털 콘텐츠를 매만지는 부서와 기자들이 타깃이 됐다. 개발자 등 전문인력들이 빠져나가는 것도 막을 수 없었다.

<중앙일보> 디지털 부문에서 일하는 한 관계자는 "아직은 의사결정구조나 커뮤니케이션 스타일에 어려움이 많다"면서 "조직에 디지털 중심의 일이 생기는 것과 디지털 조직으로 정체성이 바뀌는 것은 천양지차"라고 지적했다. 뉴스 유료화 전개 과정에서 기자들의 부담감 못지않게 기자들의 지시를 주로 받는 디지털 부문 구성원들의 피로감이 심해지고 있어 조직 후유증도 우려된다.

기자 중심으로 업무가 이뤄지는 방식에서 독자와 데이터 관점으로 바뀌려면 디지털 조직이 편집국(기사 생산조직)과 대등하거나 주도하는 것도 필요하다. <중앙일보>는 디지털과 신문조직을 대등하게 꾸리는 대표적인 매체이지만 기수 중심 문화나 관행 등 넘어야 할 산이 많다.

<중앙일보> 디지털 사업 부문의 한 관계자는 "무엇을 성과로 간주할 것인지 지켜봐야 한다"면서 "현재의 경쟁환경에서 이 정도면 가능성이 있다라고 할 것인지, 아니면 또다른 일방적인 목표에 매달릴 것인지 구독모델 도입 이후가 중요하다"고 봤다. 디지털 관여도가 높은 <중앙일보> 기자들조차도 디지털 거부감은 여전한 상황이다. 상대적으로 디지털 전담조직과 전문가들의 목소리는 위축될 수밖에 없다.

이때 '데이터' 기반 정책결정은 훌륭한 좌표가 될 수 있다. 그러나 <중앙일보> 데이터 부문의 주도권이 높다고 보기는 어렵다. 뉴스 유료화 추진 과정에서 프리미엄 기사 또는 무료 기사 등 콘텐츠를 정리하는 것, 전략적으로 요금을 설계하는 것 등에 권한이 거나 약한 상황이다.

지난 1~2년 사이 충분한 이용 데이터를 확보하고 유의미한 분석에 기초했는 지도 의문이다. 익명의 이용자가 로그인 이용자로 활동할 때 기사 읽기 패턴, 주제별 선호도 등이 구체적으로 어떤지, 그것은 비중 있게 적용됐는지 등이다.

특히 국내 매체에서 활동적인 로그인 독자 규모를 보고한 사례는 없다. 이벤트로 가입한 이용자는 이탈율도 높다. 가입정보를 남겼을 뿐 뜨내기나 다름없다. 구독모델에 투명성이 없다면 B2B 등 비정상적인 목표도달로 메꿔질 수 있다. 대형 신문사의 가입 이용자 가운데 50대 이상 등 고연령대가 많은 것도 이후 부담이 될 전망이다. 캠페인으로 모은 온라인 독자의 가치에 근본적인 의문을 제기할 수 있기 때문이다.

프리미엄 콘텐츠에 결제하는 이용자의 충성도는 결국 '신뢰'에서 나온다. 콘텐츠 생산조직의 제품에만 의존하는 구독모델은 성공을 확약하지 않는다. 구독모델에 계속 가치를 불어넣는 과정이 중요하다. 우리의 매체는 어디로 가고 있고 무엇을 중요하게 두고 있는지 독자에게 설명하고 피드백을 수렴해야 한다. 신뢰는 독자와의 관계증진으로 형성된다.

구독 모델은 제품과 신뢰의 결합이다. 구독모델을 시작하면 제품을 만드는 조직 이외에도 마케팅, 기술, 데이터 조직의 역할이 크다. 얼마나 유기적으로 협력할 수 있는지가 관건이다. 디지털 구독 모델은 종이신문 시대를 마감하는 전환의 신호다. 단순한 하나의 프로젝트가 아니다. 탈포털 등 국내 디지털 뉴스 시장의 해묵은 과제도 있지만 언론산업 전반의 전환점으로 다뤄야 한다.

최근까지도 국내 전통매체의 성급한 뉴스 유료화에 의문을 갖거나 비판적으로 보는 시선이 존재한다. 포털이 지배하는 뉴스 소비 환경을 그대로 두고 구독 모델을 도입하면 성과를 낼 수 없다는 주장이다. 뉴스 유통 정책 변화 등 선결 과제를 해소하라는 주문이다.

그럼에도 제품의 퀄리티를 끌어올려 뉴스 유료화 정책을 서둘러 시행해야 한다는 의견도 있다. 포털을 회피할 수 없다면 자생할 수 있는 콘텐츠를 정립해 시장 선도에 나서는 것이 유리하다는 판단이다. 하지만 구독 모델 시행을 앞둔 <중앙일보>도 제품을 둘러싸고 갑론을박이 이어지고 있다. 제품의 완성도에 그 누구도 확신을 하고 있지 못한 상황이라고 볼 수 있다.

국내 다른 언론사도 사정은 비슷하다. <조선일보>는 편집국장 직속으로 디지털기획팀이 있다. 조선닷컴 운영부서인 디지털뉴스편집팀을 관리하는 디지털총괄국장이 있다. <한겨레>는 편집국장 아래 디지털미디어부문장을 두고 콘텐츠 기획부, 미디어랩부를 두고 있다. <한국일보>는 뉴스룸국장 아래 디지털전략부가 있고, 뉴스룸의 콘텐츠 전략을 맡는 커넥트팀이 있다.

<중앙일보>의 7월 신문군 정례 인사에 따르면 "편집국 경제산업디렉터 산하를 콘텐트 카테고리별 조직으로 개편하고, 정치/사회 관련 기획 취재기능을 강화함"이라는 대목이 나온다. 또 "일보S / 데일리 등 신문군 전체가 ‘The JoongAng’ 중심으로 콘텐트를 생산할 수 있도록 역할을 조정함"이라고 명시돼 있다.

조직 내부에 '콘텐츠' '디지털' 부서는 급증했지만 대부분은 전통매체 기자들이 전담 생산, 관리하는 수순이다. 제품에 관한 한 외부 전문가 영입은 거의 없다. 뉴스 유료화에서 외부 전문가가 절대적인 필요충분조건은 아니라고 해도 폐쇄적인 검토는 '우물 안 개구리'를 면키 어렵다.

해외 언론은 다르다. 제품을 다루는 임원이 별도로 있다. <뉴욕타임스> 최고 제품 책임자 하르디먼(Hardiman)은 <아틀란틱(Atlantic)> 최고 비즈니스 및 제품 책임자를 거쳐 페이스북 뉴스 제품 책임자를 역임했다. 그녀는 <뉴욕타임스>에서 약 60여명의 제품 관리자와 수백 명의 디자이너, 개발자, 데이터 과학자로 구성된 팀을 관리한다.

구독 모델에 성과를 내는 해외 주요 언론사의 비즈니스 환경은 '생산 제품'에 대한 목표와 전문가들로 채워진다. 대부분의 디지털 제품은 유료 독자를 확보하는 것이 미션이다. 제품을 저널리즘 만큼 강력하고 중독성 있게 만들어서 습관을 형성하도록 하는 게 주요 논의 주제다. 저널리즘에만 의존하는 것이 아니라, 뉴스(를 생산하는 기자)에만 의존하는 것이 아니라 페이스북처럼 대규모 이용자를 상대로 하는 제품 담당자의 사고방식처럼 항상 기술과 이용자(의 데이터)에 의존하는 문화를 만든다.

첫째, 뉴스 유료화 즉, 구독 모델을 핵심 비즈니스로 언론사 안팎에서 선언하고 상정해야 한다. 대다수 언론은 광고 협찬 등 기존 비즈니스에 여전히 상당한 내부 역량을 투입하고 있다. 실제 매출 구조를 살펴보면 '디지털 구독'을 체계적이고 비중 있게 다루지 않아도 별로 문제가 되지 않는 환경이다. 이러한 조건에서는 뉴스 유료화 시행이 부분적으로, 일시적으로 진행될 수밖에 없다.

둘째, 뉴스조직을 디지털 제품 부서 중심으로 설계해야 한다. 지난 10년 사이 전통매체 내부에 디지털 부서나 디지털 업무가 증가한 것은 사실이지만 유료화, 구독모델을 지속적으로 다룰 수 있는 조직적 뒷받침은 약하다. 그 흔한 제품 개발 부서도 보이지 않고, 전략이나 이용자 조사 기반도 부실하다. 모바일서비스국 내 전략담당에 상품전략팀, 마케팅팀, 데이터팀을 둔 <중앙일보> 정도만 이채롭다.

이는 편집국장 아래 전략부서(데이터과학팀, SEO팀, 영보이스팀 등)을 운영하는 WSJ와 비슷하나 규모 면으로는 아직 차이가 크다. <파이낸셜타임스>는 주요 임원에 CPO(콘텐츠 담당 임원), CDO(고객 담당 임원)가 있다. <뉴욕타임스>는 매체와 소셜미디어 플랫폼을 경험한 베테랑을 CPO로 영입한 바 있다. 한국언론에도 독자관리부서와 담당임원이 있으나 종이신문 중심의 목표에 치중돼 있다.

셋째, 언론 브랜드 평판이 콘텐츠의 질보다 더 결정적일 수 있다. 일부 미디어 전문가들은 '신뢰 이슈'에 갇히면 '상품화'는 불가능하다고 주장한다. 상품화 그 자체에 주력해야 구독모델에 승산이 있다는 논리다. 반면 해외 초기 연구조사이기는 하나 뉴스 이용자의 지불의사는 콘텐츠 품질의 질적 향상과 관련성이 낮다는 지적도 있다. <뉴욕타임스>는 재정적 위기를 독자들에게 호소해 지불 의사를 강하게 끌어냈고, 지금의 성과를 일군 사례는 대표적으로 거론된다. 사회적 신뢰를 확보한 언론사가 상대적으로 유리할 수 있다는 의미다.

기자의 전문성 혹은 콘텐츠의 인사이트가 중요한 것은 사실이다. 그러나 실제 지불의사와 연결되지 않는 측면도 간과할 수 없다. 지금까지 (기자가 생산하는) 뉴스로부터 기대에 미치치 못한 경험이 쌓였을수록, 부정적 경험을 만회하는 기회를 갖지 못했을수록 이용자의 지불의사는 낮아지기 때문이다. 특히 언론사가 조직 차원에서 상품가치 개선 노력과 그 소통-브랜드 개선 노력을 보여주지 않았다면 전문기자의 가치는 헐값으로 전락할 수 있다.

온라인 뉴스의 지불의사에 영향을 미치는 요인은 ▲성별과 연령 ▲뉴스 토픽 ▲대안적 기능과 정보 전달 기능 등이 있다. 그러나 특정 주제에 대해 특정 연령대와 계층이 선호한다는 것은 다른 대체재와 복제로 지속가능성이 점점 떨어져 지불의사 철회 가능성이 상존한다. 또 언론의 대안성에 대한 기대감은 뉴스의 정보적 가치와는 거리가 먼, 브랜드에 대한 이해나 정치사회적 환경과 관련이 깊다.

결국 뉴스 유료화가 풀어야 할 숙제는 뉴스 유료화의 진정성에 있다. 뉴스 유료화의 과제들을 풀어가려면 마케팅, 고객 관리와 개발, 저널리즘 등 다양한 요소의 긴장도를 끌어올려야 한다. 여기에는 편집국과 비편집국이 따로 있을 수 없다. 콘텐츠 생산과 배포, 상품화 등을 검토하는 체계적인 기구와 협업의 프로세스를 도출해야 한다.

특히 이 흐름에서는 디지털 리더십이 결정적일 수 있다. 8년여 디지털 구독모델을 이끈 뉴욕타임스 CEO 마크 톰슨은 2017년 스탠포드대를 방문했을 때 "우리 독자들 중 대부분은 NYT 종이신문을 본 적이 없다"며 "인쇄 버전은 이제 소규모 종이 디자인 전문가 그룹이 만든 하위제품"이라고 규정한 바 있다. 전통매체의 디지털 전환에서 가장 드라마틱한 메시지였다. 한국 언론의 디지털 구독 모델 시행 흐름에서 먼저 등장해야 하는 것은 바로 그 장면이 아닐까 싶다.